Bir projenin üçüncü ayında "bütçenin yarısını harcadık, yolun yarısındayız" cümlesi kurulur. İkinci yarısı genellikle doğru değildir.
Kazanılan değer yönetimi (Earned Value Management) bu cümleyi üç ayrı sayıya böler ve hangisinin doğru olduğunu gösterir. SPI (Schedule Performance Index), bu üç sayıdan zamanla ilgili olanıdır.
1. Üç temel büyüklük
Kısaltma | Adı | Tanımı |
PV | Planlanan Değer | Bugüne kadar planlanan işin bütçe değeri |
EV | Kazanılan Değer | Bugüne kadar fiilen tamamlanan işin bütçe değeri |
AC | Fiili Maliyet | Bugüne kadar fiilen harcanan tutar |
EV, kavramın kalbidir: tamamlanan işi, harcanan parayla değil bütçelenmiş değeriyle ölçer. Böylece "ne kadar iş bitti" sorusu, "ne kadar para harcandı" sorusundan bağımsız hâle gelir.
SPI = EV ÷ PV
CPI = EV ÷ AC
2. Örnek proje
Altı aylık, 6.000.000 TL bütçeli bir hat kurulum projesi. Üçüncü ayın sonu:
Büyüklük | Tutar (TL) |
Toplam bütçe (BAC) | 6.000.000 |
Planlanan değer (PV) | 3.000.000 |
Kazanılan değer (EV) | 2.700.000 |
Fiili maliyet (AC) | 3.150.000 |
Gösterge | Hesap | Sonuç |
SPI | 2.700.000 ÷ 3.000.000 | 0,90 |
CPI | 2.700.000 ÷ 3.150.000 | 0,86 |
Zaman sapması (SV) | 2.700.000 − 3.000.000 | −300.000 TL |
Maliyet sapması (CV) | 2.700.000 − 3.150.000 | −450.000 TL |
Tamamlanma oranı | 2.700.000 ÷ 6.000.000 | %45,00 |
Bütçe harcama oranı | 3.150.000 ÷ 6.000.000 | %52,50 |
Son iki satır, açılıştaki cümlenin neden yanlış olduğunu gösterir: bütçenin %52,50'si harcanmış ama işin yalnızca %45,00'i bitmiş.
3. SPI nasıl okunur?
SPI | Anlamı |
> 1,00 | Plandan önde |
= 1,00 | Planında |
< 1,00 | Plandan geride |
SPI 0,90 demek, projenin planlanan hızın %90'ıyla ilerlediği anlamına gelir. Bu hız devam ederse:
Hesap | Sonuç |
Tahmini süre = Planlanan süre ÷ SPI | 6 ÷ 0,90 = 6,67 ay |
Gecikme | 0,67 ay ≈ 20 gün |
4. SPI'nin bilinen zaafı
SPI proje sonuna doğru her zaman 1,00'e yaklaşır ve proje bitince tam olarak 1,00 olur — proje ne kadar gecikirse geciksin.
An | EV | PV | SPI |
3. ay sonu | 2.700.000 | 3.000.000 | 0,90 |
Proje bitiminde (6.000.000 TL'lik iş tamamlandığında) | 6.000.000 | 6.000.000 | 1,00 |
Sebep basittir: proje tamamlandığında kazanılan değer, planlanan toplam değere eşit olur. Zaman geçmiş olsa bile formül bunu görmez, çünkü SPI para birimiyle ölçülür, gün ile değil.
Bu nedenle SPI, projenin son üçte birinde tek başına kullanılmamalıdır. O aşamada gerçek takvim sapması (planlanan bitiş tarihi − tahmini bitiş tarihi) izlenir.
Bu zaafı gidermek için geliştirilen alternatif, kazanılan takvim (Earned Schedule) yaklaşımıdır: kazanılan değerin planlanan eğride hangi tarihe denk geldiği bulunur ve sapma gün cinsinden ölçülür.
5. Tahmin: proje kaça biter?
Yöntem | Formül | Sonuç (TL) |
Yalnızca maliyet performansı devam ederse | BAC ÷ CPI | 7.000.000 |
Hem maliyet hem zaman performansı devam ederse | AC + (BAC − EV) ÷ (CPI × SPI) | 7.427.778 |
Kalan iş bütçesinde giderse | AC + (BAC − EV) | 6.450.000 |
Üç tahmin arasındaki 977.778 TL'lik fark, hangi varsayımın seçildiğine bağlıdır. En iyimser üçüncü senaryo, projenin bugüne kadarki performansının aniden düzeleceğini varsayar — pratikte nadiren gerçekleşir.
6. Tamamlanma performans endeksi (TCPI)
Bütçeye yetişmek için kalan işin hangi verimlilikle yapılması gerektiğini gösterir.
TCPI = (BAC − EV) ÷ (BAC − AC) = 3.300.000 ÷ 2.850.000 = 1,16
Proje bugüne kadar 0,86 CPI ile ilerledi; bütçeye yetişmek için kalan işi 1,16 CPI ile yapması gerekiyor. Yani bugüne kadarki verimliliğin %35 üzerinde bir performans şart.
TCPI ile CPI arasındaki fark büyüdükçe, bütçeye yetişme iddiası inandırıcılığını kaybeder. Aradaki fark %10'u geçtiğinde bütçe revizyonu konuşulmalıdır.
7. SPI ve CPI birlikte
Dört kadran, dört farklı proje durumu tanımlar.
Durum | SPI | CPI | Yorum |
Sağlıklı | ≥ 1 | ≥ 1 | Zamanında ve bütçede |
Pahalıya hızlanan | ≥ 1 | < 1 | Kaynak eklenerek takvim korunuyor |
Ucuza geciken | < 1 | ≥ 1 | Kaynak yetersiz ama harcama kontrollü |
Kritik | < 1 | < 1 | Örnek projenin yeri — hem geç hem pahalı |
Örnek proje dördüncü kadrandadır ve bu, düzeltilmesi en zor durumdur: takvimi kurtarmak için kaynak eklemek maliyeti daha da bozar.
8. EV nasıl doğru ölçülür?
SPI'nin tamamı EV'nin doğruluğuna bağlıdır ve EV, ölçülmesi en zor büyüklüktür.
Yöntem | Nasıl? | Ne zaman? |
0/100 | İş bitene kadar 0, bitince %100 | Kısa süreli iş paketleri |
50/50 | Başlayınca %50, bitince %100 | Orta süreli paketler |
Fiziksel ilerleme | Ölçülebilir çıktı (metre, adet, m²) | Somut iş |
Kilometre taşı | Tanımlı ara çıktılar | Uzun süreli paketler |
Yüzde beyanı | Sorumlunun tahmini | Kaçınılmalı |
Son satır en yaygın ve en zararlı yöntemdir. "%80 bitti" beyanı çoğu projede aylarca %80'de kalır — literatürde "%90 sendromu" olarak bilinen durum budur. EV, beyana değil tanımlı bir kurala dayanmalıdır.
9. Sık yapılan hatalar
Hata | Neden yanlış? |
Harcamayı ilerleme sanmak | Örnek projede %52,50 harcanmış, %45,00 tamamlanmış. |
SPI'yi proje sonunda okumak | Her proje 1,00'e yakınsar; sapma görünmez. |
EV'yi yüzde beyanına dayandırmak | %90 sendromu; ilerleme abartılır. |
Tek bir EAC tahminini kesin sunmak | Varsayıma göre 6.450.000 ile 7.427.778 arası değişir. |
TCPI ile CPI arasındaki farkı görmezden gelmek | Bütçeye yetişme iddiası test edilmemiş olur. |
SPI'yi CPI'siz okumak | Takvimi kurtarmak için maliyet bozulmuş olabilir. |