Tedarikçi sayısı tek başına bir şey anlatmaz. Kırk beş tedarikçisi olan bir işletme, alımının üçte birini tek bir firmadan yapıyorsa fiilen tek tedarikçili sayılır.
Tedarikçi HHI, alım tutarının tedarikçilere nasıl dağıldığını tek bir sayıyla ölçer. Müşteri yoğunlaşmasında olduğu gibi büyük payları karesi alarak orantısız cezalandırır — ama yorumu terstir: müşteride yoğunlaşma risk, tedarikçide hem risk hem pazarlık gücüdür.
1. Temel mantığı
Tedarikçi HHI = Σ (Her tedarikçinin alım payının karesi)
Pay yüzde olarak alındığında sonuç 0 ile 10.000 arasında çıkar.
Uç durum | HHI |
Tek tedarikçi | 10.000 |
İki eşit tedarikçi | 5.000 |
On eşit tedarikçi | 1.000 |
Yüz eşit tedarikçi | 100 |
Eşdeğer tedarikçi sayısı = 10.000 ÷ HHI. Bu, "kaç eşit büyüklükte tedarikçiye sahipmişsiniz gibi davranıyorsunuz" sorusunun cevabıdır.
2. Örnek işletme
Tedarikçi | Alım (milyon TL) | Pay | Payın karesi |
1. tedarikçi | 85,0 | %25,00 | 625,00 |
2. tedarikçi | 51,0 | %15,00 | 225,00 |
3. tedarikçi | 34,0 | %10,00 | 100,00 |
4. tedarikçi | 27,2 | %8,00 | 64,00 |
5. tedarikçi | 20,4 | %6,00 | 36,00 |
Diğer 40 tedarikçi (her biri %0,90) | 122,4 | %36,00 | 32,40 |
Toplam (45 tedarikçi) | 340,0 | %100,00 | 1.082,40 |
Ölçü | Sonuç |
Tedarikçi HHI | 1.082,40 |
Eşdeğer tedarikçi sayısı | 9,24 |
İlk 5 tedarikçinin payı | %64,00 |
İlk 5'in HHI'ya katkısı | 1.050,00 (%97,01) |
Kırk beş tedarikçi var ama işletme, dokuz eşit tedarikçisi varmış gibi davranıyor. İlk beş tedarikçi HHI'nın %97,01'ini oluşturuyor.
3. Yoğunlaşmanın iki yüzü
Yoğunlaşmanın etkisi | Olumlu | Olumsuz |
Pazarlık gücü | Hacim tek yerde toplanır, iskonto artar | — |
Yönetim maliyeti | Az sayıda ilişki | — |
Kalite tutarlılığı | Tek kaynak, tek standart | — |
Tedarik riski | — | Tedarikçi sorun yaşarsa üretim durur |
Fiyat riski | — | Alternatifsizlik fiyatı yükseltir |
Yenilik | — | Tek kaynak, tek bakış açısı |
Müşteri yoğunlaşmasından farkı budur: tedarikçi yoğunlaşması bilinçli olarak istenebilir. Sorun yoğunlaşmanın kendisi değil, karşılığında ne alındığıdır.
Kontrol sorusu nettir: %25 pay verdiğiniz tedarikçiden, %5 pay verdiğinize göre ne kadar daha iyi koşul alıyorsunuz? Fark yoksa yoğunlaşma karşılıksızdır.
4. Kategori bazında bakmak
Toplam HHI yanıltıcıdır; yoğunlaşma kategori düzeyinde değerlendirilmelidir.
Durum | Risk |
Toplam HHI düşük, kritik kategoride yüksek | Gerçek risk buradadır |
Toplam HHI yüksek, tüm kategorilerde dağınık | Yalnızca büyük tedarikçiler var |
Kritik olmayan kategoride yoğunlaşma | Kabul edilebilir |
Bir işletme yüzlerce tedarikçiyle çalışıp toplam HHI'sı düşük olabilir; ama üretimi durduran tek bir kritik parçayı tek bir tedarikçiden alıyorsa gerçek riski hiç ölçmemiş demektir.
Bu yüzden tedarikçi HHI, malzeme kritikliği matrisiyle birlikte kullanılır: yüksek kritiklik + yüksek yoğunlaşma hücresi, tedarik zincirinin en tehlikeli bölgesidir.
5. Müşteri HHI ile karşılaştırma
Gösterge | Örnek şirket | Yorum |
Gelir HHI (müşteri) | 311,48 | Dağınık müşteri tabanı |
Alım HHI (tedarikçi) | 1.082,40 | Yoğun tedarikçi tabanı |
Müşteri tarafı dağınık, tedarikçi tarafı yoğun. Bu, pazarlık gücü açısından zayıf bir konumdur: satarken çok sayıda küçük müşteriyle uğraşırken, alırken az sayıda güçlü tedarikçiyle karşı karşıyasınız.
İki HHI'nın birlikte okunması, işletmenin değer zincirindeki konumunu gösterir:
Müşteri HHI | Tedarikçi HHI | Konum |
Düşük | Düşük | Güçlü — her iki tarafta pazarlık gücü |
Düşük | Yüksek | Tedarikçiye bağımlı |
Yüksek | Düşük | Müşteriye bağımlı |
Yüksek | Yüksek | İki taraftan sıkışmış |
6. Yoğunlaşmayı azaltmak
Yol | Süresi | Not |
İkinci kaynak geliştirme | Uzun | Onay, test ve kalifikasyon gerektirir |
Kategori bazlı ihale | Orta | Mevcut tedarikçiyi de disipline eder |
Yerli alternatif arayışı | Orta-uzun | Lead time avantajı da sağlar |
Stratejik stok | Kısa | Riski azaltmaz, zaman kazandırır |
Sözleşmesel güvence | Kısa | Kapasite tahsisi, fiyat formülü, fesih koşulları |
Dördüncü satır bir çözüm değil bir sigortadır: tek kaynaklı kritik bir malzemede üç aylık stratejik stok tutmak, alternatif bulma süresini satın alır. Riski ortadan kaldırmaz.
İkinci kaynak geliştirmenin maliyeti genellikle küçümsenir: numune, test, onay, ilk üretim ve öğrenme eğrisi. Bu maliyet, riskin büyüklüğüyle karşılaştırılarak değerlendirilmelidir.
7. HHI trendini izlemek
Eğilim | Anlamı |
Yükseliyor | Alım tek elde toplanıyor; iskonto artıyor olabilir ama risk de artıyor |
Sabit | Tedarikçi yapısı korunuyor |
Düşüyor | Kaynak çeşitleniyor; pazarlık gücü dağılıyor olabilir |
Doğru hedef HHI'yı düşürmek değil, HHI'yı bilinçli bir düzeyde tutmaktır. Kendiliğinden yükselen bir HHI, kimsenin karar vermediği bir bağımlılığın oluştuğunu gösterir.
Yıllık gözden geçirme yeterlidir: tedarikçi yapısı hızlı değişmez ve çok sık ölçüm gürültü üretir.
8. Sık yapılan hatalar
Hata | Neden yanlış? |
Tedarikçi sayısını yeterli görmek | 45 tedarikçi, 9 eşdeğer tedarikçi demek olabilir. |
Yalnızca toplam HHI'ya bakmak | Kritik kategorideki yoğunlaşma gizlenir. |
Yoğunlaşmayı otomatik kötü saymak | Karşılığında iskonto ve tutarlılık alınıyor olabilir. |
Grup şirketlerini ayrı tedarikçi saymak | Gerçek yoğunlaşma düşük görünür. |
Stratejik stoğu çözüm sanmak | Zaman kazandırır, riski kaldırmaz. |
Müşteri HHI'sıyla birlikte okumamak | Değer zincirindeki konum görünmez. |