Toplam devir oranı iki farklı olayı tek sayıda birleştirir: şirketin gönderdiği çalışanlar ve şirketten ayrılmayı seçen çalışanlar. İkisi zıt anlamlıdır.
Gönülsüz ayrılma bir yönetim kararıdır; planlanır, bütçelenir ve çoğu zaman gereklidir. Gönüllü ayrılma ise bir karardır ama şirketin değil çalışanın kararıdır — ve şirketin ne yaptığı hakkında çok daha fazla şey söyler.
1. Temel mantığı
Gönüllü Devir Oranı = Kendi İsteğiyle Ayrılan ÷ Ortalama Personel × 100
Ayrılma türü | Kimin kararı? | Ne anlatır? |
Gönüllü (istifa) | Çalışanın | Bağlılık, ücret, yönetim, kariyer |
Gönülsüz (fesih) | Şirketin | İşe alım kalitesi, performans yönetimi |
Emeklilik | Doğal | Demografik yapı |
Süreli sözleşme sonu | Karşılıklı | Projelendirme yapısı |
Emeklilik ve süreli sözleşme sonu, iki ana kategoriden ayrı raporlanmalıdır; ikisi de bir sorun göstergesi değildir.
2. Örnek şirket
Ayrılma türü | Sayı | Ortalama personele oranı |
Gönüllü | 32 | %13,06 |
Gönülsüz | 17 | %6,94 |
Toplam | 49 | %20,00 |
Ölçü | Sonuç |
Gönüllü ayrılmanın toplam içindeki payı | %65,31 |
Gönülsüz ayrılmanın payı | %34,69 |
Ayrılmaların üçte ikisi çalışanın kendi kararı. Bu, şirketin insan yönetimine bakması gereken taraf olduğunu gösterir.
Tersi olsaydı — ayrılmaların üçte ikisi şirket kararı — sorun işe alım kalitesinde ve performans yönetiminde aranırdı.
3. Gönüllü ayrılmanın nedenleri
Neden | Nasıl doğrulanır? |
Ücret ve yan haklar | Piyasa karşılaştırması |
Yönetici ilişkisi | Yönetici bazlı devir kırılımı |
Kariyer tıkanıklığı | Terfi oranı, iç ilan doluluk oranı |
İş yükü ve tükenmişlik | İzin kullanımı, devamsızlık, fazla mesai |
Kültür ve değerler | eNPS, çalışan anketleri |
Esneklik | Çalışma modeli tercihleri |
İnsan kaynakları araştırmalarında en tekrarlanan bulgu, gönüllü ayrılmaların en güçlü açıklayıcısının doğrudan yönetici olduğudur. Şirket geneli oran bunu hiçbir zaman göstermez; kırılım gerekir.
Örnek şirkette 32 gönüllü ayrılma varsa ve bunların 14'ü tek bir departmandan geliyorsa, o departmanın devir oranı şirket ortalamasının çok üzerindedir ve müdahale noktası bellidir.
4. Kimin ayrıldığı: performansa göre kırılım
Ayrılan grup | Yorum |
Yüksek performanslı, gönüllü | En pahalı kayıp |
Orta performanslı, gönüllü | Normal hareketlilik |
Düşük performanslı, gönüllü | Şirket lehine |
Düşük performanslı, gönülsüz | Performans yönetimi çalışıyor |
Yüksek performanslı, gönülsüz | Yönetim sorunu — nadir ama kritik |
Yüksek performanslı gönüllü devir, ayrı bir gösterge olarak izlenmelidir. Toplam devir düşerken bu alt gösterge yükseliyorsa, şirket yanlış kişileri tutuyor demektir.
Ölçüm için performans değerlendirme verisi ile ayrılma verisinin birleştirilmesi yeterlidir; ek veri toplamaya gerek yoktur.
5. Regretted / non-regretted ayrımı
Bazı işletmeler ayrılmaları "üzüldüğümüz" ve "üzülmediğimiz" diye ayırır.
Kategori | Tanım |
Regretted | Şirketin kalmasını isteyeceği çalışan |
Non-regretted | Ayrılması şirket lehine olan çalışan |
Bu ayrım öznel olduğu için tek başına gösterge yapılmamalı; ama performans verisiyle birleştirildiğinde çok bilgilendiricidir. Kararı ayrılma anında, yönetici ve insan kaynaklarının birlikte vermesi ve kayda geçirmesi gerekir — sonradan verilen karar yanlıdır.
6. Devri öngörmek
Öncü gösterge | Ayrılmadan ne kadar önce hareket eder? |
eNPS düşüşü | Aylar önce |
Devamsızlık artışı | Haftalar önce |
İzin kullanımında değişim | Haftalar önce |
Terfi ya da zam alamama | Ay içinde |
İç ilanlara başvuru | Değişken |
Fazla mesai düşüşü | Haftalar önce |
Bu göstergeler bireysel düzeyde izlendiğinde etik ve yasal sınırlara dikkat edilmelidir. Ekip ve departman düzeyinde izlenmesi hem daha güvenli hem çoğu zaman daha kullanışlıdır.
Çalışan verilerinin işlenmesi 6698 sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu kapsamındadır; hangi verilerin hangi amaçla işlenebileceği, aydınlatma ve açık rıza yükümlülükleri mevzuat metni üzerinden ve hukuk danışmanıyla birlikte değerlendirilmelidir.
7. Müdahale sırası
Adım | Neden bu sırayla? |
1. Yönetici bazlı kırılımı çıkar | En güçlü açıklayıcı |
2. Yüksek performanslı devrini ayır | En pahalı kayıp |
3. Çıkış görüşmesi nedenlerini kategorize et | Desen bul |
4. Ücret piyasa karşılaştırması yap | En kolay doğrulanabilir neden |
5. Kariyer yolu ve terfi oranını incele | Yapısal neden |
Ücret, çıkış görüşmelerinde en çok söylenen nedendir ama gerçek neden nadiren yalnızca ücrettir. Ücret, söylenmesi en kolay ve en az çatışma yaratan nedendir; altında genellikle yönetici ilişkisi ya da kariyer tıkanıklığı yatar.
8. Sık yapılan hatalar
Hata | Neden yanlış? |
Toplam devirle yetinmek | İki zıt olay birleşir. |
Emekliliği gönüllü ayrılma saymak | Doğal ayrılma sorun gibi görünür. |
Performans kırılımı yapmamak | Yüksek performanslı kaybı gizlenir. |
Yönetici bazlı bakmamak | En güçlü açıklayıcı kaçırılır. |
Çıkış görüşmesindeki "ücret" cevabını olduğu gibi almak | Altındaki neden bulunamaz. |
Bireysel öngörü verisini hukuki çerçeve olmadan kullanmak | Kişisel veri riski doğar. |