Çoğu şirkette en büyük tek gider kalemi satın almadır. Buna rağmen yönetim dikkatinin çok küçük bir bölümünü alır: satış hedefleri her hafta konuşulur, satın alma fiyatları yılda bir kez.
Satın alma/ciro oranı bu dengesizliği sayısal olarak gösterir. Oranın büyüklüğü, satın almadaki küçük bir iyileşmenin kâra ne kadar büyük yansıdığını da belirler.
1. Temel mantığı
Satın Alma/Ciro Oranı = Yıllık Mal ve Hizmet Alımı ÷ Net Satış × 100
Kapsam kararı | Dâhil mi? |
Direkt malzeme | Evet |
Endirekt malzeme ve sarf | Evet |
Dışarıdan alınan hizmet (fason, lojistik, danışmanlık) | Evet |
Yatırım harcamaları (CapEx) | Tercihe bağlı — ayrı gösterilmeli |
Personel maliyeti | Hayır |
Vergi ve harçlar | Hayır |
2. Örnek şirket
Kalem | Tutar (milyon TL) | Ciroya oranı | Alım içindeki payı |
Direkt malzeme | 247,0 | %49,40 | %72,65 |
Endirekt malzeme ve sarf | 30,0 | %6,00 | %8,82 |
Dışarıdan alınan hizmet | 45,0 | %9,00 | %13,24 |
Yatırım harcamaları | 18,0 | %3,60 | %5,29 |
Toplam alım | 340,0 | %68,00 | %100,00 |
Şirketin cirosunun üçte ikisinden fazlası dışarıya ödeniyor.
3. %1'lik tasarrufun kâra etkisi
Hesap | Sonuç |
Toplam alım | 340,0 milyon TL |
%1 tasarruf | 3,4 milyon TL |
EBIT | 75,0 milyon TL |
EBIT'e katkısı | %4,53 |
Satın almada %1'lik bir iyileşme, faaliyet kârını %4,53 artırıyor. Aynı kâr artışını satıştan elde etmek için ne gerekir?
Yol | Gereken |
Satın almada tasarruf | %1 (3,4 milyon TL) |
Ciro artışı (marj sabit, %15,00 EBIT marjı) | 22,67 milyon TL, yani %4,53 büyüme |
Satın almada kazanılan 1 puan, satışta kazanılması gereken 4,53 puana denk. Üstelik tasarruf kesindir; satış artışı ise yeni müşteri, yeni kapasite ve yeni işletme sermayesi gerektirir.
Örnek şirkette %4,53'lük ciro büyümesi, ticari işletme sermayesinde yaklaşık 3,4 milyon TL ek nakit ihtiyacı da doğurur. Tasarruf yolu bu ek yükü taşımaz.
4. Oran yüksekse ne anlama gelir?
Satın alma/ciro | Tipik iş modeli | Yönetim önceliği |
%20 altı | Hizmet, yazılım, danışmanlık | Personel maliyeti |
%20 – %50 | Markalı tüketim, karma üretim | Dengeli |
%50 – %75 | İmalat (örnek şirket) | Satın alma ve tedarik zinciri |
%75 üzeri | Toptan, dağıtım, montaj | Satın alma tek belirleyici |
Oran yükseldikçe satın alma fonksiyonunun stratejik ağırlığı artar. %68'lik bir oranda satın alma müdürünün kararları, satış müdürünün kararlarından daha çok kâr üretir.
5. Tasarruf nereden gelir?
Kaynak | Tipik potansiyel | Süresi |
Fiyat müzakeresi ve ihale | %1–3 | Kısa |
Tedarikçi konsolidasyonu (hacim birleştirme) | %2–5 | Orta |
Spesifikasyon sadeleştirme | %3–8 | Uzun |
Alternatif malzeme / ikame | %5–15 | Uzun |
Toplam sahip olma maliyeti (TCO) analizi | Değişken | Orta |
Maverick spend'in kesilmesi | %1–3 | Kısa |
En büyük tasarruf fiyatta değil, spesifikasyonda gizlidir. "Bu parça gerçekten bu toleransta olmak zorunda mı?" sorusu, en sert fiyat müzakeresinden daha fazla kazandırır.
Son satır örnek şirkette doğrudan ölçülebilir: sözleşme dışı harcama (maverick spend) 34,0 milyon TL, toplam alımın %10,00'udur. Bu harcamanın sözleşmeli koşullara çekilmesi tek başına %1–3'lük tasarruf potansiyeli taşır.
6. Oranı bozan tercihler
Tercih | Etkisi |
Fason üretimi artırmak | Alım oranı yükselir, personel maliyeti düşer — verimsizlik değildir |
Dikey entegrasyon | Alım oranı düşer, sabit gider ve yatırım artar |
CapEx'i alıma dâhil etmek | Yıllar arası kıyas bozulur |
KDV dâhil alımı KDV hariç ciroya bölmek | Oran sistematik olarak şişer |
Grup içi alımları dâhil etmek | Konsolide bakışta anlamsızdır |
İlk iki satır, oranın tek başına iyi ya da kötü olmadığını gösterir: yüksek oran dışarıdan alma, düşük oran içeride üretme tercihidir. Karşılaştırma ancak aynı entegrasyon düzeyindeki şirketler arasında anlamlıdır.
7. Birlikte okunacak göstergeler
Gösterge | Ne ekler? |
Sözleşme kapsama oranı | Alımın ne kadarı müzakere edilmiş koşullarda? |
Maverick spend | Ne kadarı sistem dışında yapılmış? |
Fiyat sapması (PPV) | Standart maliyete göre sapma ne kadar? |
Tedarikçi zamanında teslim | Ucuz alım, geç teslimle telafi ediliyor mu? |
Tedarikçi yoğunlaşması | Tasarruf pazarlık gücünden mi, riskten mi geliyor? |
Dördüncü satır kritik bir dengedir: en ucuz tedarikçi, en geç teslim eden tedarikçiyse kazanılan fiyat, artan stok ve duruş maliyetiyle geri ödenir.
8. Sık yapılan hatalar
Hata | Neden yanlış? |
Satın almayı yalnızca fiyat işi saymak | En büyük tasarruf spesifikasyonda. |
Tasarrufu kâr etkisiyle ilişkilendirmemek | %1 tasarruf EBIT'i %4,53 artırıyor. |
CapEx'i alıma dâhil edip etmemekte tutarsız olmak | Yıllar arası kıyas bozulur. |
Oranı sektör ortalamasıyla doğrudan kıyaslamak | Entegrasyon düzeyi farklıysa anlamsızdır. |
En düşük fiyatı en düşük maliyet sanmak | Teslim, kalite ve stok etkisi hesaba katılmalıdır. |
Maverick spend'i ölçmemek | Alımın %10,00'u sistem dışında yapılıyor olabilir. |